年底跳槽季，拿什么留下你的核心员工？

一到年底，很多企业管理者就开始犯愁：有能力的核心人才蠢蠢欲动，能力不足的人想裁却不好裁。当越来越多的人不想再终生受雇于一家公司，众多新型雇佣关系纷纷登场后，丢给管理者的两难选择是：希望留在公司里的人变得僵化，还是希望组织产生那些可以成为自由职业者的牛人？留在公司里发放长期薪酬的究竟是哪些人？这些工作岗位具有怎样的价值？如何设计有效的薪酬激励来保留这些重要的人才？面对种种人才管理的难题，中欧EMBA校友袁凌梓（中欧EMBA2006）带来了自己的分享。

改变工作形态的两个因素

今天当你走进企业与年轻员工在一起时，会发现人们对于改变工作形态的呼声越来越大。出现这一变化的原因有两个。

一是科技的进步为用工创造了灵活的空间，拥有专业技能的个体有了多样化选择的基础，与雇主的谈判筹码在上升，开始趋向平等关系。

二是90后、00后一代的新生代雇员更加看重自我价值，把个人的需求显性化，不再把自己看成“螺丝钉”，有越来越多的人不想再终生受雇于一家公司，他们想提高工作的灵活性和自由度，让个人技能得以最大化的发挥，为自己的职业发展而工作，而不是为一家公司而工作。形象点表达，就是成为一个即插即用的U盘，而不是成为固化在PC端的硬盘。

这些变化导致了雇主与雇员关系的变化。当个人需要依附于规模化生产才能生存的前提下，形成的是强雇主弱雇员的关系，只能接受雇主的规则，在封闭的公司体系中按部就班地工作。而当员工的自主性在加强时，双方的地位变得平等。办公空间的意义也随之发生变化，它应该是人们自由交流的思想碰撞之地。

因势而变

传统的雇佣关系一旦打破，新型的雇佣关系便纷纷登场。外包这种形式既解决了公司内部用工高峰低谷不平衡的问题，也给可以提供灵活用工的人员创造了就业机会。比如在“猪八戒”企业外包服务平台上，公司随时发出需求，专业人员接单，形成自由雇佣的市场；同业联盟这种形式，可以让竞争对手之间将共有的职能合为一体，减免成本，也便于人员相互之间的流动。

这样的用工方式是大势所趋，企业该如何有效地顺应呢？

为此，我们需要对三个方面加以综合分析：一是组织的特点，二是工作的特点，三是薪酬支付的特点，从而推导出哪些工作需要外包，哪些工作需要自动化，哪些工作需要共享。

组织的特点

世界充满变化，商业环境和岗位分工都不再稳定。比如人工智能替代了安检的工作，未来也很难再有标准的岗位职责。由于环境变化太快，企业需要思考，哪些岗位可能是短暂存在，哪些岗位是真正有价值的，需要留在公司内部深入沉淀。

工作的特点

在传统的工作模式中，每个人都有一个对应的岗位描述，但是未来可能不会再有一个不变的职业描述，一个员工会面临多项任务。管理者可根据需要将任务模块化，有些由公司内部人员担任，有些用外包或是联盟的方式分派出去。

薪酬支付

当薪酬发放变得灵活，从一个月一付变成一天一付，一小时一付时，我们要思考的是，留在公司里发放长期薪酬的究竟是哪些人？这些被保留下来的工作岗位具有怎样的价值？需要设计出怎样的长期的薪酬激励来保留这些重要的人才？

与此同时，当越来越多有能力的人开始为自己而工作，不再受限于某个组织时，那些呆在某个组织里的人则要思考一个问题，你的技能哪些是脱离这家公司后仍然可以变现的？

而管理者将面临的一个两难选择是：希望留在公司里的人变得僵化，还是希望组织产生那些可以成为自由职业者的牛人？如果换种思路考虑，随着全新的工作模式的产生，即使牛人离开，依然可以为原公司工作，只是双方换了一种身份，从下属变成合作伙伴而已。  

培养有情感的员工

在工作场所，机器替代人的时间已经越来越近。人的价值在哪里？

未来的领导者要学会有效拆解员工的工作，组合资源。当很多的工作自动化后，领导要与留在公司里的人做真正走心的事，发挥对员工的影响力。

什么情况下机器不会替代人？凯文•凯利的预言是，人应该把时间和精力，包括创造力放在那些不是用效率衡量的工作上，把效率提升的事交给机器，人去做情感、创意和多元化的连接。

所以我们要培养的员工应该是有情感的人，不是死读书的机器，要有时间和空间释放自己的情感。未来的趋势是，通过情感去影响他人是件非常重要的事。

你是哪种颜色的组织

组织是军队的产物，现代企业众多的组织管理原则脱胎于军队。在这个原则中，统一与标准，分工与执行是最重要的要素。然而，未来的工作却需要灵活与速度，这将对组织产生重要的影响。商业环境的变化越来越快，组织模式也将发生很大的变化。

现在的工作形态是第二次工业革命的产物，组织发展历经若干阶段。

第一阶段称为红色组织。起源于奴隶社会，由一个个部落组成，依靠恐吓、武力来管理，没有很强的阶层概念。

第二阶段称为琥珀色组织，类似于军队，开始产生流程、分工、阶层，开始有了效率导向。

第三阶段称为橙色组织，这是工业时代的产物，有分工、授权、激励和目标。

传统组织并不强调不断发展的商业目标，但是橙色组织会依靠强有力的激励手段，调动整体组织成员不断地实现全新目标。大部分人生活在橙色组织中，为了目标竭尽全力，导致很多上市公司为了实现商业目标而做出短期行为，让员工备感压抑。

第四个阶段是绿色组织。但是这一类型的组织没有效率。

各组织都是迭代的产物，但不是完全迭代，所以直到今天四种颜色的组织都还同时存在。

那么未来的组织是什么颜色？应该是青色组织。

青色组织具有如下特点：

一是自主管理。如果未来的工作把很多流程化的东西外包了，留下的应该是富有创意、富有情感，希望能够掌握自己命运的个体。这些人的自主性很高，希望自己有发言权，而不是领导说什么做什么。为此，不少企业改进了目标管理的方法，让员工给自己提目标，让员工根据客户的需求提出目标，因而这一方式被称为“自主管理”。

二是身心完整。所有的目标来自于客户需求和组织目标，不是由别人强制。因此在这样的组织中需要人们充分表达自己的想法，讲真话。

三是使命驱动。组织的发展是由更长期的“使命驱动”。马云认为一个组织中生命力最强的是这个组织的使命和目标。只有使命是最难量化的，比如“让天下没有难做的生意”，但是这个使命生命力又是最顽强的，会让很多人感受到它的热度，感受到与自己工作有形的连接。其实你发现人是有情感的，我们会为一个很虚的使命而奉献，而不会为一个今年实现三个亿的收入目标而工作，因为后者没有热度。

所以在未来的组织设计中，这三个特点是非常重要的构成青色组织的重要元素。

北欧是目前青色组织的理念贯彻得最多的组织，有很多的小型工作室和上千人的大企业都在采用这种青色组织做管理。

作为一个追求独立的个体，你愿意在一个等级森严，每天都用KPI考核的企业工作，还是愿意来到一个有崇高使命的组织，有充分的授权和充分尊重？毫无疑问，肯定愿意选择后者。

未来，青色组织或带有“青色”元素的组织会越来越多，会使得传统的组织形态中的金字塔结构变得更加扁平。组织的进化将以赋能、自主、生态、开放、敏捷为特征，这背后代表的是人性的释放，因此，在未来的组织中个体的特点会更加凸显。

未来的组织

哈佛大学教授，心理学家罗伯特·凯根曾说，在组织里，管理者都会面临一个问题，即改变一个人怎么这么难。所谓的组织管理都是关于人在多大程度上能够被改变，组织在多大程度上能够被改变。罗伯特•凯根要表达的概念是，未来的组织应该具备“锐意发展”的成长基因。

天天唠叨员工要努力是没有用的，给员工激励和大棒有一点用，但是不能根本解决问题。

在成长型文化的模型中，一个组织的发展和改变必须具备两大因素——关爱和挑战。

关爱是了解每个人的需求，让人觉得踏实、有依靠。而挑战的意义在于，组织要成为所有人的练兵场，有机会被挑战。员工在感受到工作的挑战时，又觉得组织不会抛弃他。只有关爱和挑战两高的情况下，组织才具备成长型文化。

凯根还给出了21世纪组织的发展文化，其中必须具备三个要素：Edge（边缘），Home（家文化）和Groof（练兵场）。

“边缘”的意思是，人不能待在舒适区，而是要被推到不舒适的边缘。

“家文化”要让员工觉得在公司里是安全的，如果我表现不好也不用隐藏，因为表现不好才有机会被教导、被发展。但是大部分的公司都不具备家文化的机制。很多人都在想办法隐藏自己的缺点，看上去光鲜，但是没有发展。公司如何创造一种文化，让每个人在暴露自己缺点的同时还很踏实，这的确是一门艺术。

“练兵场”的意义在于，把每个人投入到不同的项目中去接受各种挑战，从中获得成长与发展的机会。

“边缘”的实践来自于自我发展的动力，因为有些人怎么推都不愿意发展；家文化来自于一群人的发展意愿；练兵场来自于公司创造的一系列的机会，三者共存才有可能成为“锐意发展型的组织”。

所有的变革从概念到被完全接受需要一个过程。从接受到实施，又是一个漫长的过程，所以要建设一个未来人人向往的组织，现在就要走在这条道路上。

您对面向未来的人才管理有哪些思考？您所在公司有哪些激励措施来保留核心人才？欢迎留言写下您的想法，获赞最多的三条精选留言，将分别获得我们送出的中欧2020年台历一本～

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